Dev projenin yol haritası belirleniyor

Samsun Merkez Organize Sanayi Bölgesi sosyal tesis alanında 4 bin 600 metrekarelik bir alan üzerinde inşaatı devam eden ve Samsun Ticaret ve Sanayi Odası Metal, Metroloji ve Kalibrasyon Laboratuvarı’nın Teknik Yardım Projesi Yenilikçilik Odak Grup Toplantıları devam ediyor. Daha önce Çorum, Amasya ve Sinop’ta gerçekleştirilen Yenilikçilik Odak Grup Toplantısı’nın dördüncüsü ise, Samsun TSO ev sahipliğinde Samsun’da gerçekleştirildi. Proje kapsamında, metal sanayine yönelik Bölgesel Yenilikçilik Sistemi Kurulması için bir yol haritası geliştirmek için düzenlenen toplantıya sektördeki öncü firmalar, kamu kurum ve kuruluşları ve özel sektör temsilcileri katıldı.

Karadeniz Bölgesi’nde ilk olacak
Toplantının açılış konuşmasını yapan Samsun TSO Yönetim Kurulu Üyesi Orhan Bülbüloğlu, finansmanı Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından karşılanan ve Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı IPA-1 kapsamında gerçekleştirilen projenin Karadeniz Bölgesi için büyük önem taşıdığını söyledi. Laboratuvar bina inşaatının devam ettiğini belirten Bülbüloğlu, “Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın sözleşme makamı, odamızın da proje faydalanıcısı olduğu projede Çorum, Amasya, Sinop ve Tokat Ticaret ve Sanayi Odaları da paydaşlarımız olarak yer alıyor. Proje ile birlikte bölgemize orta ve uzun vadede katma değer oluşturacak uluslararası akreditasyona sahip bir metal laboratuvarı ile nitelikli uzmanların kazandırılması beklenmektedir. Toplantımızın en önemli hususu, siz değerli katılımcıların görüşlerini alarak, ilerleyen süreçte oluşturulacak olan yol haritası için bir takım veriler toparlayabilmektir. Elde edeceğimiz görüş ve öneriler daha sonra oluşturulan üst kurul tarafından şekillendirilecek ve metal sektöründe yer alan çok sayıda firmanın gelişimine katkıda bulunabilmek amacıyla, yenilikçilik yol haritası olarak bilgilerinize sunulacaktır” dedi.

Amaç, KOBİ’lerin inavasyon alt yapılarını güçlendirmek
Proje Teknik Destek Ekibi Takım Lideri Atila Tezeren, inşaatı devam eden laboratuvarın geldiği nokta hakkında katılımcıları bilgilendirdi. Projenin tedarik ihalesinin sonuçlandığını ve onay için Avrupa Birliği’ne gönderildiğini belirten Tezeren, “Muhtemelen 15 Ocak’tan sonra onun da onayı gelecek. Bizim birinci ve üçüncü bileşendeki çalışmalarımız tamamlandı. Sadece eleman alımına bağlı olarak yoğun eğitimlerin yapılacağı bir süreç bizi bekliyor. İlk eleman alımlarımızı da Nisan ayı başı gibi yapacağız. Haziran ayı içerisinde de bu süreci tamamlayarak yolumuza devam edeceğiz. Bugün gerçekleştirdiğimiz toplantının amacı, bölgemizdeki KOBİ’lerin inovasyon alt yapılarının güçlendirilerek, yol haritasının belirlenmesidir. Ocak ayı içerisinde de çalışmaları değerlendirmek amacıyla üst kurul toplantısı yapacağız. Akabinde odak grup toplantılarını yaptığımız illerde aynı şekilde çalıştay organize edeceğiz. Olabildiğince farklı katılımcılarla toplantılarımızı gerçekleştiriyoruz” diye konuştu.

Fikir alışverişinde bulunuldu
Ardından Prof. Dr. Celal Zaim Çil, pratik ve teorik olarak katılımcıları bilgilendirdi. Daha sonra ise bölgedeki firmaların inovasyon ve yenilikçilik kapasitelerinin artırılmasına yönelik alt yapı ve destek mekanizmalarının tartışıldığı toplantı kapsamında katılımcılar fikir alışverişinde bulundular.

Kaynak : http://www.habergazetesi.com.tr/haber/350418/dev-projenin-yol-haritasi-belirleniyor

KÜMELENME

Şirket ve Güven Ortamı (Enterprise and Trust)

ŞİRKET ve GÜVEN ORTAMI

Dünyada kaynakları paylaşmak için insanlar arasında kıyasıya bir mücadele devam etmektedir.

Kaynakların geliştirilmesi ve paylaşımı ise temelde şirketler vasıtası ile yapılmaktadır.

Şirketlerin en önemli bileşeni şirket çalışanları, yani insanlardır.

Belirli bir alanda faaliyet yaparak kar elde etme hedefi ile bir araya gelen insanlar, organize yapı içinde örgütlenerek bu hedefe en etkin ve verimli olarak, en kısa sürede ulaşmaya çalışırlar. Ana hedefi kar etmek olan böyle bir yapıya da şirket diyoruz.

Her şirket bir kaynak yaratmak için çalışır. Şirketin başarılı olması halinde elde ettiği kaynak genellikle mevcut olan pastadan başka bir şirketin alacağı paydır. Bazen de şirketler yaratıcı faaliyetler sonunda atıl duran bir kaynağı ortaya çıkarır ve bunun bir kısmının sahibi olur, yani diğerlerinin payını almadan herkesin yararlanacağı şekilde pastayı büyütür ve bunun bir kısmını kendisi alır.

Aynı kaynağı ele geçirmeye çalışan şirketler birbiri ile rekabet ederler. Rekabette kim öne çıkarsa istediği payı alır.

Şirketin rekabet gücü, temelde şirketi oluşturan çalışanlara ve onlar arasındaki ve şirket dışındaki insanlarla olan ilişkilerine dayanır. Daha birikimli, bilgili çalışanlara sahip olan şirketin daha rekabetçi olması beklenir. Ancak, bu her zaman gerçekleşmez. Yetenekli, bilgili insanlara sahip olmak daha rekabetçi olmak için gereklidir ama yeterli değildir. İnsanların yetkin olmaları yanında, etkinlik ve veriminin artırılması ve insanlar arasında bilginin akışında, işlerin yürütülmesinde ve sonuçta hedeflere ulaşılmasında birbirini destekleyen, geliştiren olumlu bir ilişkinin olması gerekir. Yani şirketteki bütün vektörler aynı yönü göstermelidir.

Bir şirkette veya genel anlamda bir kuruluşta çalışanların etkinlik ve verimini artıran, çalışanlar arasında, çalışanlar ile yöneticiler arasında ilişkilerin, sonuca ulaşmayı destekleyici, hızlandırıcı ve geliştirici yönde olmasını sağlayan şeye güven diyoruz. Güvenin tersini de güvensizlik olarak isimlendiriyoruz.

Güven: Örgüt kültürü ve İş Başarısını Sağlayan Gerçek Etken

Çalışanlar arasında güven yoksa veya güven yeterince gelişmemişse çalışanlar bilgilerini diğer çalışanlar ile paylaşmak istemezler. Şirkette çalışanlar arasında güven ve serbest tartışma ortamı yoksa insanlar fikirlerini açık olarak söylemekten kaçınırlar. Katkı yapmazlar. Havanda su dövülen ve problemin gerçek çözümüne odaklanmayan uzun toplantılar olur. Toplantı sonrası toplantılar yapılarak, burada asıl toplantıda konuşulmayan konular daha dar bir katılım içinde görüşülür. Çalışanlar arasında gruplar oluşur. Bunlar birbiri aleyhinde dedikodu yapmaya başlarlar. Bir grup diğerinin aleyhinde çalışmaya başlar. İşler yavaşlar. Verim düşer. Şirket dümensiz bir gemi gibi azgın sularda sağa sola yalpalayarak yoluna devam etmeye çalışır.

Tek bir kişinin sahip olduğu bir bilgi nadiren bir buluşa ve yeniliğe dönüşür, nadiren bir sorunu çözer. Halbuki, birçok kişinin bir arada bilgilerini paylaşarak elde ettikleri buluş çoğunlukla daha iyi bir buluş, bir araya gelerek oluşturdukları çözüm daha iyi bir çözüm olur. Bir yenilik fikri de çoğunlukla bilgi paylaşımı sonucunda ortaya çıkar ve yeni bir sürece veya ürüne dönüşür.

İnsanlar birbirleri ile örtük bilgilerini ancak güven ortamı varsa paylaşmak isterler. Güvensizlik varsa paylaşmak istemezler.

Örtük bilgi yazılı olarak ifade edilmemiş, bir yerlerde kayıt haline getirilmemiş bilgi türüdür. Yapma bilgisi, tasarım bilgisi gibi kıymetli bilgiler örtük bilgi olarak insanların beyinlerinde yer alır.

Örtük bilginini paylaşılması halinde yeni ürünler, süreçler ortaya çıkabilir, yeni çözümlere ulaşılabilir. Örtük bilgi işe yarayan, kıymetli bilgidir.

Örtük olmayan, yani bir yerlerde kayıt altına alınmış, yazılı olarak bulunan bilgiye ise açık bilgi denir.

Bir şirketteki bilginin yaklaşık %80’i örtük bilgi olarak insanların beyinlerinde, %20’si ise açık bilgi olarak çeşitli dokümanlarda, süreçlerde, yazılımlarda, modellerde, simülasyonlarda, bilgisayar programlarında, organizasyon şemalarında bulunur.

Bir şirkette yeni bilgi keşfedilerek elde edilebilir.

Bilginin keşfi ise ya örtük bilgiyi paylaşarak ya da açık bilgiyi birbiri ile kaynaştırarak yapılır.

Bir şirket için bu kadar kıymetli olan örtük bilgi insanlarda bulunduğuna ve bu bilgiyi paylaşarak yeni bilgiler keşfedildiğine göre, şirketlerin ne yapıp edip insanların örtük bilgilerini paylaşmalarını sağlamaları gerekir.

En etkin örtük bilgi paylaşımı yöntemi yanyana çalışmadır. Yani klasik usta-çırak ilişkisidir.

Bin yıllardır manastırlarda, dergahlarda efendi-talebe, sanatçı ve zanaatçılar arasında usta-çırak çalışma ilişkisi ile örtük bilgi paylaşılmaktadır. Böylelikle üstatlar acemilere kendi bilgilerini aktarabilmiş, zanaat erbabı ustalar bir üretim sürecinin püf noktasını çıraklarına böyle öğretmişlerdir.

Öte yandan çalışanlar, şirkette kendilerine menfaatler sağlamayı hedefler. Ailesinin geçimini temin etmek, iyi bir hayat yaşamak, kendisi ve yakınlarının sağlığını, geleceğini sigortalayarak garanti altına almak, toplumda saygı görmek, cemiyette yer edinmek, beğenilmek isterler. Bunları şirketten aldığı ücret, kar payı, ortaklık payı, ödül gibi ödemeler ile karşılarlar. Buna karşılık da şirkette sonuçlara ulaşılmasına, değer yaratılmasına, kaynak yaratılmasına katkı verirler. Bunu da bilgisini, tecrübesini, maharetini şirket yararına kullanarak, paylaşarak yaparlar.

Şirketin varlığını devam ettirmesi, yaşaması için nakit elde etmeye devam etmesi gerekir. Bu da kıyasıya rekabet edilen ortamda, müşterilerin onun ürettiği hizmeti, ürünü tercih ederek, satın alması halinde sağlanır. Rekabet ortamında müşterinin tercih edeceği ürünü veya hizmeti ortaya çıkarıp, bunun sürekliliğini sağlamak için bir şirket rakiplerinden daha üstün özelliklere sahip ürünü geliştirip, üreterek, onlardan daha iyi bir bedelle müşteriye sunmalıdır. Bunun için ise şirketin ya ürünlerine, hizmetlerine rakiplerinin kattığından daha fazla katma değer, bilgi ve estetik katması ya da fiyatını rakiplerinden daha düşük tutması gerekir. Kimi şirketler pazarın lideri olup, katma değerli ürünleri ile farklılaşmayı yani birinci yolu seçer. Kimi şirketler ise herkesin ürettiği bir ürünü ve hizmeti onlardan daha düşük fiyata satmayı yani ikinci yolu seçer.

Birinci yolu seçen şirketlerde, işte bu katma değeri, bilgiyi ve estetiği şirketin ürünlerine ve hizmetlerine katacak olanlar bu şirketin çalışanlarıdır.

Böyle bir şirket başarılı olabilmek için, yani sürdürülebilir bir şekilde nakit ve kar elde etmek için, rakiplerinden daha fazla kıymetli bilgiye, maharete ve tecrübeye sahip, bunun yanında ürüne estetik de katabilecek çalışanlara sahip olmalı, aynı zamanda çalışanlarının bu bilgilerini rakiplerinden daha çok paylaşmak isteyeceği, paylaşacağı bir çalışma ortamını yaratmalı ve süreçlerini de rakiplerinden daha verimli ve etkin hale getirmelidir.

Üretilen ürün ve hizmetin içindeki bilgi miktarı, yani katma değer arttıkça müşteri gözünde o ürün ve hizmetin rakiplerin ürün ve hizmetlerine göre değeri artar, müşteri o ürün ve hizmeti satın almak ister. Bu durumda şirket ürün ve hizmetin fiyatını artırabilir, yani karını artırabilir. Örneğin bir şirketin ürünleri rakip şirketlerin henüz yapamadığı yenilikleri içeriyorsa, o zaman o şirket bu ürününü yüksek bir kar oranıyla satabilir, karını ve gelirlerini artırabilir. Bu sayede şirketin müşteri gözünde itibarı artar, markasına güven gelir ve eğer şirket halka açık bir şirket ise, bu da yatırımcıların o şirketin hissesine olan talebini artırır. Şirketin hisselerinin piyasa değeri yükselir. Böylece hem şirketin kasasına giren nakit artarken hem de piyasadaki değeri artar. Şirketin hissesine yatırım yapmış olanlar bu yatırımlarından piyasanın faiz ile verdiğinden çok daha fazla kazanç elde ederler. Şirketin kasasına nakit dolduğunda yeni ürünler geliştirmek için gerekli yatırımları yapabilmek kolaylaşır, çalışanların ücretlerini artırabilmek, onlara hisse verebilmek, kar payı verebilmek gibi uygulamalar mümkün olur.

İkinci yol ise herkesin üretebildiği ürün ve hizmeti, yani metalaşmış ürün ve hizmeti üretmektir. Örneğin oto lastiği üretiyorsanız, bu lastikteki özelliklerin neredeyse aynısını sunabilen birçok oto lastiği üreticisi ile rekabet etmek zorundasınız. Bu ürün ve hizmete rakiplerin üzerinde bir bilgi katabilmek neredeyse imkansız hale gelmiştir. Herkes aynı özellikte lastikleri üretebilmektedir. Bu durumda fiyatı indirerek rekabet edebilmekten başka bir seçenek kalmaz. Fiyatı indirdikçe kar azalır, şirketin kazandığı nakdin çoğu maliyetlerini karşılamaya gider. Şirketin piyasa değeri düşer veya artmaz ve sonuçta yeni yatırımlara kaynak ayıramaz hale gelir. Sonunda şirket çalışanlarına tatmin edici ücreti ödeyemez duruma düşer ve kıymetli yapma bilgisine sahip olan insanları bu şirkete çekebilmek, bilgili çalışanları şirkette tutabilmek gittikçe zorlaşır.

Bir örnek verecek olursak, teknoloji liderlerinden birisi olan ve günümüzde halka açık şirketler arasında en yüksek piyasa değerine sahip olan Apple’ın rakiplerinin yapması mümkün olamayacak özelliklere sahip ürün ve hizmeti üretmesini sağlayan temel faktörün onun çalışanları olduğunu görürüz. Demek ki Apple’ın çalışanları o alanda piyasadaki rakip şirketlerdeki çalışanlardan daha fazla kıymetli yapma bilgisine, tecrübeye, maharete ve estetik anlayışına sahiptir. Diğer şirketlerin çalışanları, Apple çalışanlarının yapabildiği nitelikte ürünü ve hizmeti henüz yapamamaktadır. Bu insanların ortaya çıkardığı katma değer sayesinde Apple istediği fiyata satabileceği kalitede ürün ve hizmeti piyasaya sunabilmektedir.

Buradan, Apple’ın bu insanları şirkete çekmeyi başarabilmiş, onların şirkette kalmasını sağlayabilmiş, o insanların şirket içinde bilgilerini paylaştıkları bir çalışma ortamını oluşturabilmiş, bu ürün ve hizmeti rakiplerinden daha etkin ve verimli bir şekilde geliştirecek, üretecek ve piyasaya sürecek bir yapıyı kurabilmiş ve çalıştırabilmekte olduğu sonucuna ulaşabiliriz.

Güven Ortamı

Şimdi bir an durup düşünelim.

Fark yaratan, yapma bilgisine, maharete, estetik yeteneğe sahip çalışanlar bir şirketi diğerlerine niçin tercih etsin?

Bunu şöyle cevaplayabiliriz:

Demek ki o şirketin ürettiği ürün ve hizmet rakiplerinden daha üstün, markası müşteri gözünde çok daha değerli ve saygın olmuş. O şirketin piyasa değeri artmış, geleceği güven veriyor. Yatırım yapabilecek ve çalışanları ile korkusuzca paylaşabilecek kaynağı yaratabiliyor. Piyasadaki en yüksek katma değerli ürün ve hizmeti üretip, satabiliyor.

Demek ki o şirkette yönetim ile çalışanlar ve çalışanlarla çalışanlar arasında dengeli, açık, şeffaf, dürüst bir çalışma ortamı kurulmuş, insanlar birbirine güveniyor, huzur içinde çalışıyor, birbiri ile bilgilerini paylaşıyor ve sonuç alabiliyorlar.

Demek ki o şirket çalışanların bilgisi ile katma değeri yüksek ürün ve hizmet geliştirip, bunu satabildikçe, gelir yarattıkça, bu gelirini çalışanları ile hakça ve şeffaf bir şekilde paylaşıyor. Şirketin başarısından çalışanlar da hakça pay alıyorlar. Şirket onları istismar etmiyor ve kandırmıyor.

Demek ki o şirket çalışanları, piyasadaki diğer şirketlerin çalışanlarından daha üstün ve kıymetli yapma bilgisine sahip, onların ürettiği ürün ve hizmeti rakipler henüz üretemiyor. O şirketteki süreçler daha verimli ve etkin ve şirkette bilgiyi paylaşmak için güvene dayalı bir çalışma ortamı kurulmuş ve çalışıyor. Bu grup içinde yer almak insanı geliştiriyor, ona değer katıyor ve statü sağlıyor.

Demek ki o şirket içinde bilgi iletişimi çok hızlı ve kapsamlı. Üst yönetim her katmandan gelen görüşleri ve önerileri dikkate alıyor, özellikle müşteriye yakın duran onunla etkileşim içinde olan çalışanların fikirleri ve önerilerine değer veriliyor.

Demek ki şirket gereken araştırma ve test ortamlarını, laboratuvarları, şirket çalışanlarının hizmetine sunmuş. Şirkette geliştirilen fikri mülkiyet şirket ve çalışanlar arasında iki tarafın da rızası olacak bir şekilde, hakça paylaşılmış.

Bu şirketin çalışanları niçin bu bilgilerini fark yaratacak bir ürün ve hizmet elde etmek için başkaları ile paylaşsın?

Bunu da şu şekilde cevaplayabiliriz:

Demek ki bu şirkette çalışanlar bilgilerini paylaşmak istiyorlar. Kendileri için en kıymetli şey olan ve onlara iş ve gelir garantisi yaratan bu bilgilerini, maharetlerini paylaştıkları zaman bunun karşılığını alıyorlar. Onların bilgileri ve maharetlerine bu şirkette değer veriliyor, saygı duyuluyor, onlardan yararlanılıyor. Bu şirkette karşılıklı güven tesis edilmiş.

Şirketin geleceği ve başarısı çalışanın kendi geleceği ve başarısı ile aynı doğrultuda bulunuyor. Şirket gelirlerini artırdığında, bu çalışanın da gelirlerine yansıyor. Şirketin piyasa değeri arttığında çalışanın şirket hisselerinden oluşan yatırımlarının da değeri artıyor.

Demek ki şirket içinde egolar öne çıkmamış. Menfaat grupları, dedikodu odakları hakim değil. Gizli ajandalar yok. Korku ve ihanet ortamı yok. Çalışanın arkasını kollaması gerekmiyor. Çalışanlar yetenekleri ve katkıları ve elde ettiği sonuçlar ile paralel olarak ödüllendiriliyor. Sonuç almak önemli ama iyi insan olmak da önemli. Şirket içinde hiçbir gruba bir kota tahsisi yok. Kota sadece kalite için konulmuş. Atamalar hakkaniyetli olarak ve liyakata göre yapılıyor.

Demek ki şirket her gün değişen kararlarla değil de ilkelerle yönetiliyor. İlkelere tüm çalışanlar, yöneticiler ve ortaklar uyuyor. Müşteri her zaman haklı değil. Müşterinin haksız, çalışanın haklı olduğu durumlarda, şirket çalışanını kolluyor. Şirket çalışanına kötü gününde sahip çıkıyor, yanında oluyor.

Demek ki çalışanlar kişisel bütünlüğü olan ve ahlaklı insanlar. Bunlar şirketi istismar etmeyi düşünmüyor. Çalışanlar dürüst, başkası arkasından konuşmuyor, yalan söylemiyor, insanları kandırmıyor. Bir söyleyeceği varsa insanların yüzüne söylüyor. Haksızlık yaptığında özür dilemekten çekinmiyor. İşe odaklanmış, egosunu yenmeyi öğrenmiş. Gizli ajandaları yok. Şirketin iyiliğini ve gelişmesini istiyor, bunun kendi geleceğine de yansıyacağını biliyor ve buna inanıyor. Çalışanlar mutlu ve gülümsüyor. Bu da diğer çalışanlara ve müşteriye yansıyor.

Sonuç olarak, şirket üst yönetimi ve ortakları ile çalışanlar arasında güven ortamı kurulmuş ve işletiliyor.

Güven Hızı Artırır ve Maliyetleri Düşürür

Şirkette güven ortamı kurulduktan sonra, üst yönetim, ortaklar ve çalışanlar arasında güven arttıkça işlerin yapılma hızı artar, aynı zamanda işin maliyeti de azalır. Kararlar daha hızlı alınır. Çarklar daha hızlı döner.

Artan Güven > Artan Hız > Azalan Maliyet

Şimdi konumuzun daha da iyi anlaşılması için Steve Jobs ve Apple’dan birkaç örnek ile devam edelim.

Steve Jobs ve arkadaşları, Apple’ın ilk yıllarında o zaman da fotokopi cihazları ve bilgisayar sistemleri üreten Xerox şirketinin araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) bölümünü ziyaret ettiler. Bu Xerox şirketi ile yaptıkları bir anlaşma kapsamında olmuştu. Şirketin laboratuvarlarında Xerox mühendislerinin bir bilgisayar üzerinde çalıştığını gördüler. Bu bilgisayarın ekranında çeşitli logolar ve semboller bulunuyor, bunları o zaman henüz kimsenin bilmediği ve şimdi fare dediğimiz bir cihaz ile seçtiğinizde, o logo ile kodlanan uygulama bilgisayarda açılıyor ve çalışmaya başlıyordu. Bu o zaman için muhteşem bir gelişmeydi. O dönemde uygulamalar DOS işletim sisteminde bir takım karmaşık kodların bilgisayar ekranına klavye ile yazılması yoluyla çalıştırılabiliyordu. Halbuki grafik etkileşim yöntemi ile üstelik insan doğasına uygun bir fare ile tıklayarak, ekrandaki görseller üzerinden uygulamaları seçip, çalıştırabilmek muazzam bir gelişme ve yenilik demekti. Steve Jobs ve arkadaşları o zaman bu yeniliğin Xerox tarafından ne diye kişisel bilgisayarlara uygulanmadığını ve müşteriye sunulmadığını anlamakta güçlük çekti. Aslında Xerox mühendisleri bu buluşlarını daha önce Xerox üst yönetimine sunmuşlardı ama onlar mühendislerin heyecanını anlamamış, bu yeniliğin ne kadar önemli olduğunu takdir edememişlerdi. Sonuçta bu yeniliğin ticari ürüne dönüştürülmesi için gereken kaynağı sağlamamış ve fikrin ürüne dönüşmeden laboratuvarda kalmasına ve orada çürümesine neden olmuşlardı. Steve Jobs ve arkadaşları gördükleri karşısında şok geçirmiş ve hemen gördükleri tasarımın potansiyelini fark etmişlerdi. Şirkete döndüklerinde ilk işleri bu yenilikleri yeni geliştirdikleri kişisel bilgisayar Macintosh’ta uygulamak olacaktı. Böylece ilk kez görsel etkileşimli bir işletim sistemine ve bir fare ile insan makine etkileşimi olanağına sahip bir kişisel bilgisayar piyasaya çıkacaktı. İnsanlar DOS sistemi ve klavye esaretinden kurtulacaklardı.

Benzeri bir örnek ise Japonya’da bir firmada geliştirilen çok küçük boyutlarda olan ama hem hızlı hem de kararlı çalışan bir katı diskin o şirket tarafından bir uygulamada kullanılamadığı halde, Apple tarafından kullanılması ve müzik sektöründe devrim yaratan ipod cihazında başarıyla kullanılmasıdır. Bu katı disk binlerce müzik eserini depolayabiliyor ve kullanıcı tarafından istendiğinde, bir liste içerisinden herhangi bir müzik eserine ulaşarak onu hızla kulaklıklarda müziğe dönüştürecek işlemciye sunabiliyordu. Disk Japon mühendislerince geliştirilmiş, güvenle kullanılabilecek olgunluğa ulaştırılmış olduğu halde bir ürüne uygulanmamıştı. Steve Jobs ve arkadaşları bu katı diski alıp, onun sayesinde ipod’u geliştireceklerdi.

Bir diğer örnek ise tablet bilgisayarlardı. Tablet bilgisayar fikri ve teknolojisi aslında birçok şirkette ve özellikle Microsoft şirketinde mühendislerce geliştiriliyordu. Microsoft mühendisleri bu fikirlerini üst yönetime sunmuş ve ürüne dönüştürmek istemişlerdi. Ama üst yönetim mühendisleri dinlemedi. Tablet bilgisayarın diz üstü bilgisayarların yerini alma veya yaygın kullanılma potansiyeli olmadığını düşündü. Sonrasında yine bu fikir Apple tarafından ticarileştirilerek, piyasaya sürüldü ve büyük başarı kazandı.

Bu olaylar bize bir şirketin en iyi mühendislere, en bilgili çalışanlara sahip de olsa, o bilginin paylaşılmasını, diğer çalışanların bilgisiyle birleştirilmesini, el değiştirmesini ve geliştirilerek bir yenilikçi ürüne dönüşmesini sağlayacak süreçleri ve ortamı sağlayamamışsa, bunu katma değerli bir ürüne dönüştüremeyeceğini göstermektedir.

Eğer bir şirket güven ortamını kuramamışsa en iyi çalışanlara da sahip olsa, başarılı olamayacağını bu örnekler açıkça göstermektedir.

Öncelikle şirket fark yaratacak kıymetli bilgiye sahip olan çalışanları kadrolarında çalıştırabilmelidir. Ancak sonuç alabilmek için, bunların bilgilerini etkin bir şekilde birbiri ile paylaşmasını sağlayabilmelidir.

Çalışanların bilgilerini diğer çalışanlarla paylaşmaları şirketteki güven ortamı ile gerçekleşir.

Kıymetli bilgiye sahip çalışanların kalıcı olmalarını sağlamak da şirketteki güven ortamına bağlıdır.

 

Celal Zaim ÇİL

15.08.2016

Bitirme Projesi öğrencilerimle

IMG_1974

TUSAŞ Teknoloji Danışma Kurulu

IMG_2506

Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsünde, Tez Sunumu, 2015

Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsünde

HİDROMEK Standında, 2015

hidromek